الفهرس يوجد فقط 14 صفحة متاحة للعرض العام
 |  | from | 149 |  |  |
| | | from | 149 | | |
المستخلص
يساهم الرضاء الوظيفى فى زيادة ربحية الفنادق، فبتحقيق الرضاء الوظيفى يقل معدل دوران العمالة، الأمر الذى يساهم فى الحفاظ على التكاليف اللازمة لإستقطاب، إختيار، تدريب عمالة جديدة لتحل محل العمالة التى غادرت الفندق. كما يساعد تحقيق الرضاء الوظيفى على رفع الكفاءة الإنتاجية للعاملين بما يساهم فى الحفاظ على التكاليف، عرض منتج تنافسى يحقق مبيعات أكثر، ويساعد على مجابهة حالات المنافسة المقترنة بتخفيض الأسعار. بالإضافة إلى ذلك فإن تحقيق الرضاء الوظيفى يساعد على تحسين جودة الخدمات المقدمة من العاملين بما يساهم فى الحفاظ على الولاء المؤسسى للعملاء، زيادة المبيعات، تحقيق ميزة تنافسية.
ويتحقق الرضاء الوظيفى من خلال توظيف الفنادق لمزيج تحفيزى سليم يراعى فيه تلبية الحاجات الهامة التى تحرك الأفراد، ويمكن الإستدلال عليها عبر نظريات المحتوى Content Theories، وكذلك إدارة الحوافز بآليات عمل سليمة ، ويمكن الإستدلال عليها عبر نظريات النسق Process Theories.
وتظهر المشكلة البحثية عبر إشارة الدراسات السابقة إلى تدخل عامل الثقافة فى تحديد متطلبات الأفراد (مجموعة الحوافز والآليات المناسبة لإدارتها). وإذ نشأت نظريات المحتوى و النسق مواءمة لمتطلبات الأفراد فى ظل الثقافة الأمريكية فإن تطبيقها على الثقافات الأخرى دون إعادة صياغتها بما يلائم متطلبات الثقافة التى ستطبق عليها أمر غير مجد، إعتماداً على إختلاف متطلبات العاملين عبر الثقافات.
ويتلخص دور البحث فى إقتراح مزيج تحفيزى يلائم متطلبات عاملى الفنادق فى ظل الثقافة المصرية بإعادة صياغة نظريات المحتوى و النسق وتحديد ما يتناسب منها مع متطلبات العاملين، وتقييم الأمزجة التحفيزية المعمول بها فى الفنادق من حيث قدرتها على إشباع متطلبات العاملين. وقد تم الإستناد فى ذلك إلى نموذج Geert Hofstede الذى حدد سمات أربع تنشأ نتيجة لتأثر الفرد بمحددات الثقافة المحيطة به، ويمكن من خلالها التعرف على متطلباته. شملت هذه السمات (الفردية أو الجماعية ، المجازفة من عدمها ، الجدية أو التراخى ، الرغبة فى تداول السلطة من عدمها).
تم تحديد مدينة شرم الشيخ كمجتمع للدراسة، وذلك لإعتبارها أكبر تجمع لفنادق الخمس نجوم فى مصر ( حيث تضم 42 فندقاً بما يمثل حوالى 27% من إجمالى عدد الفنادق الخمس نجوم ، 34% من إجمالى عدد الغرف الفندقية لفنادق الخمس نجوم فى مصر). وقد تم التعامل مع 22 فندقاً و منتجعاً كعينة عشوائية بسيطة. وتحدد قطاع الغرف ( المكاتب الأمامية و الإشراف الداخلى ) للإستقصاء لكونه من أكثر الأقسام إدراراً للربح داخل الفندق. وتم إجراء الدراسة خلال شهرى مايو و يونيه عام 2010م.
تم الإعتماد على المقابلات الشخصية الفردية Structured Depth Face to Face Interview Format مع المدراء لتجميع البيانات النوعية، بإستخدام إستمارتين واحدة منهما لمدراء إدارة الموارد البشرية، لكونهم المسئولين عن تصميم و تنفيذ المزيج التحفيزى. أما الإستمارة الثانية فوجهت إلى مدراء قطاع الغرف ” المكاتب الأمامية و الإشراف الداخلى ”، بغرض تقييم جهودهم فى تحقيق الرضاء الوظيفى من خلال الحوافز المعنوية المتعلقة بالتصميم الوظيفى، الإدارة بالأهداف، وكذا نمط التعامل بين المدراء والعاملين بالقسم.
وبالنسبة للعاملين فقد تم تصميم إستمارة إستبيان للكشف عن السمات التى يتحدد من خلالها متطلباتهم و التى من خلال الوفاء بها يتحقق الرضاء، وتم إستقاء الأسئلة من النموذج الأصلى ل Geert Hofstede (1980) (بتصرف)، والذى حدد مجموعة من المحاور توجه أسئلة حولها من أجل الكشف عن مجموعة سمات الأفراد.
أشارت النتائج إلى عدم دقة الأمزجة التحفيزية المعمول بها فى غالبية فنادق العينة لعموميتها وعدم إلتفاتها إلى تأثير النواحى الثقافية فى تحديد متطلبات العاملين، عدم الإهتمام بالقياس الدورى لمعدل رضاء العاملين، عدم إستخدام نظم فعالة للكشف عن شكاوى العاملين، بالإضافة إلى عدم العدالة فى تقدير الأجور، عدم تحقيق الأمان الوظيفى، عدم الدقة فى نظام الترقيات، إفتقاد العمل إلى نظام الحوافز المترتبة على الأداء، عدم دقة نظام الإدارة بالأهداف، وإهمال الحوافز المتعلقة بالتصميم الوظيفى (تفويض السلطة ، التناوب الوظيفى).
وتوصى الدراسة بضرورة تطوير الأمزجة التحفيزية تحقيقاً لمعدلات أعلى من الرضاء الوظيفى. وذلك عبر الإلتفات إلى تأثير النواحى الثقافية فى تحديد متطلبات العاملين، والإهتمام الدورى بقياس معدل رضاء العاملين، الإستماع إلى شكواهم. بالإضافة إلى إعادة النظر فى منظومة
الأجور لتحقيق العدالة من خلال إعمال طرق دقيقة لقياس الوظائف، تفعيل نظام دقيق لمسح الأجور مع الإعتداد بنتائجه، تطبيق نظم فعالة لقياس الأداء تترتب عليها الحوافز. كذلك توفير الأمان الوظيفى للعاملين بتفعيل برامج للتأمين على العاملين ضد مخاطر العمل. هذا مع تطوير نظم الترقيات بإعتمادها على عاملى المؤسسة أولاً, وتفعيل خطط للتعاقب الوظيفى، ضرورة تطبيق نظام الإدارة بالأهداف بفاعلية, والإلتفات إلى الحوافز المرتبطة بالأداء بصورها المختلفة، وكذا إعادة تصميم الوظائف كى تصبح أكثر تحفيزاً من خلال ” التناوب الوظيفى ، تفويض السلطة ”.